Return on Knowledge
Beim E-Learning sind nach dem
Platzen der New-Economy-Blase pragmatische Ansätze zur Kostensenkung
und Qualitätssteigerung der betrieblichen Weiterbildung gefragt. Bislang
profitieren vor allem Großkonzerne.
Stefan Krempl, Computerworld Magazin
1/2004 (April/Mai)
E-Learning war wie ein schöner Traum: Bis Ende der 1990er sollte es
die nächste große Welle des E-Business darstellen, das Schulsystem
und die betriebliche Weiterbildung revolutionieren sowie der Menschheit per
lebenslangem Lernen vor dem PC den Weg in die Wissensgesellschaft weisen.
Büffeln in Büchern, so die Verheißung, würde durch den
Abruf von Wissen "on demand" und "just in time" aus vernetzten
Schulungsdatenbanken ersetzt. Abermilliardenschwere Märkte für
Online-Learning prognostizierten die Auguren, während sie gleichzeitig
allen Unternehmen deutliche Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen
durch den Einsatz der speziell fürs Lernen entwickelten Informationstechnologien
verhießen.
Die Vorteile lagen auf der Hand: Dank der Telekommunikationsmedien
seien teure Reisen zu physischen Ausbildungszentren einzusparen, rechneten
die
Apologeten des Tele-Teaching vor. Unterstützt von animierten Bildern,
multimedialen Simulationen und dem assoziativen Denken nahe kommenden,
mit Hyperlinks bestückten Online-Lernumgebungen würde sich das
für
den Job erforderliche Hintergrund- und Anwendungswissen viel einfacher
im Kopf der Durstigen festsetzen. Startups wie Viviance in Zürich
oder Hungry Minds in San Francisco wollten sich als Schwergewichte im "schnell
wachsenden" Bildungsmarkt im und über das Netz etablieren.
Der
Hype ist – wie in den meisten Internetbereichen -- einer tiefen
Ernüchterung mit zahlreichen Pleiten gewichen, die erst langsam
wieder in eine konsolidierte Aufwärtsstimmung übergeht. Visionen
sind out, modulare Konzepte fürs "hybride", das virtuelle
mit dem realen Klassenzimmer verknüpfende Lernen gemäß des
Schlagworts vom "Blended Learning" in. "Nachdem sowohl
Anwender als auch Anbieter häufig in komplexen und vor allem kostenintensiven
Projekten zur Einführung eines Learning Management Systems scheiterten",
konstatiert Jürgen Theisen, Sprecher der Kölner SkillSoft
GmbH, "bestimmen
heute pragmatische und vor allem wirtschaftliche Überlegungen die
Umsetzungsstrategien".
Er muss es wissen, denn seine Firma startete 1987 unter dem Namen Prokoda,
bevor sie im Rahmen der zweiten Übernahme seit September als 100-prozentige
Tochter des Dubliner IT-Anbieters SkillSoft überlebte.
Gefragt ist
neben dem raschen Return on Investment durch die Integration von E-Learning
in die traditionelle Mitarbeiterfortbildung auch ein messbarer "Return
on Knowledge", betont Theisen. Es soll etwas haften bleiben beim
PC-Pauker, sodass die früher häufig vernachlässigte
Frage der Akzeptanz der neuen, elektronische Medien einsetzenden Lernformen
in den Vordergrund
rücken. Nach dem Platzen der Blase komme E-Learning mit dieser
Refokussierung langsam dort an, gewinnt Theisen der neuen Sachlichkeit
das Beste ab, "wo
es schon immer sein wollte oder sollte: bei der Rollen- und arbeitsplatzspezifischen
elektronischen Distribution von Lern- und Informationsobjekten als
Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes".
Vom E-Learning
profitieren vor allem Konzerne. Sie stellen den Teil der Wirtschaft
dar, der nach wie vor große Projekte im Weiterbildungsbereich
vorantreibt und dabei das rechner- und netzgestützte Lernen in
der Regel mit klassischen Präsenzseminaren verbindet. Der Basler
Pharma-Riese Novartis etwa lässt
seine Manager in allen Bereichen ein "Financial Training Program" absolvieren.
Sie sollen damit Einblicke in die monetären Zusammenhänge
des Arzneimittelgeschäfts
gewinnen. Im ersten Schritt erschnuppern die Führungskräfte
Grundlegendes über
das Online-Lernmodul Finance Lite. Das Standardprogramm ließ sich
Novartis auf die eigene Branche zurechtschneidern. Dann geht es ab
an die Harvard
Business School, wo der Lernstoff vertieft und in Gruppenarbeit mit
einem Trainer angewandt wird. Einen guten Monat später treffen
sich die Teams samt Tutor im Cyberspace auf einer gesonderten Kollaborationsplattform
des
US-Serviceproviders Centra wieder, um Resümee zu ziehen und Erfahrungen
auszutauschen. Rund 350 Manager haben das abwechslungsreiche Programm
bereits erfolgreich absolviert.
Ein weitaus größeres E-Learning-Projekt
hat die Credit Suisse Financial Services seit Mai 2003 am Laufen: Der
Zürcher Finanzdienstleister
unterrichtet seine 54.000 Mitarbeiter online über die Besonderheiten
nationaler Rechtssysteme. Jede wichtige Niederlassung des global agierenden
Konzerns hat eine eigene Rechtsabteilung, und die Anforderungen an
die Juristen vor Ort sind in jeder Region unterschiedlich. Trotzdem
müssen die Banker über
die Besonderheiten Bescheid wissen, um die Vorschriften gerade angesichts
einer verstärkten Kontrolle durch die Aufsichtsbehörden nach
dem 11. September an allen Standorten einhalten zu können. "Wie
bei allen großen Finanzinstituten bedeutet dies einen enormen
Ausbildungsbedarf, den wir mit traditionellen Seminaren unmöglich
decken können",
begründet Anthony Cerquone, Leiter der Abteilung für Personalentwicklung
und Führungstechniken, den großen Schritt in Richtung E-Learning.
Als technische Plattform hat sein Haus die TopClass Suite des Dubliner
Technologie-Anbieters WBT Systems gewählt. Darüber präsentiert
Credit Suisse nun unter anderem monatlich ein rechtliches Fallbeispiel,
dessen Studium laut
Cerquone für mehrere Tausend Mitarbeiter obligatorisch ist. Die
anvisierten Kostenersparnisse kann er zwar noch nicht benennen, dafür
aber einen positiven Nebeneffekt im Bereich Corporate Identity: Da
die Netzlösung
immer groß mit dem Firmenlogo geschmückt sei, würden
sich die Geschulten viel stärker damit identifizieren.
Deutlichere
Zahlen legt im internationalen Bereich IBM vor. Nach eigenen Schätzungen
erwirtschafte der E-Learning-Pionier, der auch selbst zu den größten
Dienstleistern beim computerbasierten Fernunterricht gehört, bereits
2001 durch elektronische Wissensvermittlung einen Produktivitätsgewinn
von rund 418 Millionen Euro. Big Blue unterhält einen eigenen
virtuellen Campus und hat den Anteil von E-Learning an der firmeninternen
Weiterbildung
auf über 40 Prozent hochgeschraubt. Mehr als 25.000 Mitarbeiter
lernen bei dem IT-Giganten weltweit online. IBMs Modell fürs Blended
Learning basiert auf vier Stufen: Es reicht vom rein mediengestützten
Lernen auf einer weitgehend statischen Website über das interaktive,
Feedback gebende Trainung und kollaborative Online-Plattformen mit
virtuellen Diskussionsmöglichkeiten
bis hin zum normalen Präsenzunterricht in Seminaren oder Workshops
mit seinen unnachahmbaren Möglichkeiten zum Networking ganz ohne
Netzwerk. Ähnlich
sieht es bei Siemens aus: Der Elektronikkonzern hat bereits 1996 den
eigenständigen
Geschäftsbereich Siemens Qualification and Training aufgebaut
und diesen 2003 zusammen mit anderen Weiterbildungsaktivitäten
im "Learning
Campus" gebündelt. Dahinter verbergen sich die unterschiedlichsten
Online-Kurse im Intranet. Siemens bietet aber auch auf dem externen
Markt einschlägige Lösungen an.
Große Konzern gehören -- gerade
in den USA -- nach
dem Absterben der fehlgestarteten Möchtegern-Yahoos fürs
virtuelle Klassenzimmer zu den eigentlichen Anwendern und Nutznießern
der Personalentwicklung übers
Internet. McDonald's etwa war lange Zeit bekannt dafür, Restaurant-Manager
nach Illinois an seine "Hamburger University" zu schicken.
Schließlich
sollen Big Mac und Co. überall möglichst gleich schmecken.
Inzwischen sorgen vernetzte Lern-Terminals in mehreren tausend US-Restaurants
für
das Training der Hackfleischbrater und damit für einheitliche
Gaumenfreuden. Ziel ist es, alle 30.000 Filialen weltweit damit auszurüsten. "Unsere
Crews lernen schneller und behalten das Gelernte besser", freut
sich Mike Herdon, der für den Lehrplan der Kette zuständig
ist. Seiner Schätzung nach spart McDonald's zwischen 15 und 25
Prozent Trainingskosten dank des elektronischen Systems ein.
Gute Ergebnisse
erzielt auch Black & Decker mit seiner "Online-Universität".
Der Großlieferant für Heimwerkerartikel bietet seiner Mannschaft
rund 30 Kurse zum Selbststudium am Rechner an. Die Palette reicht vom
Vermitteln von Marketingkenntnissen über Grundlagen der Elektrizitätsversorgung
bis zum Einweihen in die Geheimnisse des Hausbaus. Die Personalabteilung
schätzt, dass jede praktizierte Stunde E-Learning drei Stunden
im Klassenzimmer ersetzt. Auch die amerikanische Baumarktkette Home
Depot schwört auf
die elektronische Instruktion ihrer 300.000 Mitarbeiter. In allen Filialen
stehen vernetzte Multimedia-Kioske bereit, um dem Personal konkrete
Tipps zum Auffüllen von Regalen zu geben. Online vermittelt werden
auch Grundkenntnisse in der Installationstechnik oder der Gartenanlage,
die beim Verkaufen helfen.
Einen Überblick über die rund 30.000 Produkte der Kette verschaffen
sich die Angestellten ebenfalls nur noch über die Terminals.
Auf einzelne Branchen sind die Erfolgsgeschichten nicht beschränkt.
So hat T-Mobile USA laut einem Bericht des Fachmagazins Chief Learning
Officer bereits einen Monat nach der Inbetriebnahme eines webbasierten
Trainingssystems
einen 400-prozentigen Return on Investment erzielt. Der Netzbetreiber
ging dabei aber selektiv vor: Das E-Learning-Programm ist momentan
nur bei 150
Mitarbeitern der Ingenieurabteilung in Betrieb, die das drahtlose GPRS-Netzwerk
in den USA konzipiert und betreut. Statt die Techniker aus allen Ecken
der Staaten wiederholt an den Hauptsitz nach Dallas zu fliegen, waren
sie über
die vClass-Kollaborationssoftware des E-Learning-Spezialisten Elluminate
in anderthalb Wochen über die GPRS-Implementierung im Bilde. Dabei
war zudem nur jeweils ein halber Tag für die Online-Fortbildung
angesetzt, sodass die Ingenieure nebenbei noch einen Teil ihrer normalen
Aufgaben absolvierten
konnten. Profitieren konnte T-Mobile zusätzlich von niedrigen
Kosten für Ausbildungsinhalte, da die Firma zunächst die
Rechte an weitgehend standardisierten Vorlagen nebst Webtutor von einem
großen Lizenzgeber
einkaufte und diese danach erst in einem zweiten Schritt vom ursprünglichen
Content-Entwickler an die eigenen Bedürfnisse anpassen ließ.
Die
Lösungsanbieter haben sich nach dem Ende des Hypes an die neuen
Marktentwicklungen angepasst. Thorsten Wichmann, Geschäftsführer
des Berliner Forschungsinstituts Berlecon
Research, hat in den vergangenen
drei Jahren eine deutliche Ausdifferenzierung beobachtet. Die wichtigsten
Segmente sind Technologieanbieter wie Unicmind aus Göttingen,
Elluminate oder Centra in den USA oder die Dubliner Vorreiter SkillSoft
und WBT Systems.
Dabei ist festzustellen, dass viele in diesem Bereich tätige Firmen
nicht nur E-Learning abdecken, sondern ihre Interaktionsplattformen
auch für allgemeine Telekooperationslösungen anpreisen. Der
Trend geht ferner zu Serviceprovidern, die maßgeschneiderte Applikationen
für
Anwendungen im Bereich E-Business oder E-Learning gleichermaßen
verkaufen. In der Schweiz gehört dazu beispielsweise die Baarer
Comartis AG. Service-Anbieter übernehmen
neben den eigentlichen EDV-Dienstleistungen auch oft die Betreuung
von Kursen mithilfe von Webtutoren, die Fragen der Teilnehmer per E-Mail
oder im Chat
beantworten, Aufgaben stellen und bewerten sowie bei inhaltlichen und
technischen Problemen helfen.
Darüber hinaus gibt es einzelne Fullservice-Anbieter
und Webakademien, die komplette Internetdienste mit standardisierten
Inhalten parat halten.
Im Regelfall bildet der Content-Markt aber eine Welt für sich.
Er setzt sich aus Lieferanten, Produzenten und Vertriebspartnern zusammen.
In Stellung
gebracht haben sich dort vor allem Business-Schools wie Harvard oder
das IMD in Lausanne, die traditionell auf Blended Learning setzen,
sowie reine
Fernuniversitäten. Viele hochfliegende Vermarktungspläne
von Hochschulen wie der Columbia University in New York sind aber gescheitert,
spezielle
Web-Campus-Angebote im großen Stil zumindest wieder dicht gemacht
worden. Dazu kommt, dass das Massachusetts Institute of Technology
(MIT) inzwischen
gut 500 Kurse über das Programm OpenCourseWare verschenkt
und nur der kommerziellen Weiterverwendung einen Riegel vorschiebt.
Das hält Verlage und Technologieproduzenten mit relevantem
Schulungs-Know-how aber nicht vom Versuch ab, vor allem mit individuell
erstellten Inhalten
in diesem Feld Fuß zu fassen.
Zu den Aussichten für den Gesamtmarkt
E-Learning gibt es die unterschiedlichsten Prognosen: Als verfehlt
gelten inzwischen die Erwartungen von Marktforschungsinstituten
wie IDC, die der Branche jährliche Wachstumsraten von bis zu 40
Prozent und europaweit ein Marktvolumen von bis zu vier Milliarden
Euro bis zum Jahr
2005 versprachen. Berlecon Research ging 2001 für 2005 noch von
Umsatzmöglichkeiten
allein in Deutschland von rund 2 Milliarden Euro aus. Das Forschungsinstitut
für Bildungs- und Sozialökonomie in Köln hat zusammen
mit dem Institut für Medien- und Kompetenzforschung kürzlich
dagegen ermittelt, dass der deutsche Markt für virtuelle Lernumgebungen
erst bis zum Jahr 2010 auf rund eine Milliarde Euro ansteigen dürfte.
Trotzdem, ist sich Theisen von SkillSoft Deutschland sicher, "ist
E-Learning als Instrument der Personalentwicklung weitgehend akzeptiert".
Nur in der kleinen und mittelständischen Wirtschaft wirkt sich
die Technik in der Weiterbildung bislang nicht als Budgetschoner aus. "Die
Kosten verhalten sich degressiv: Je mehr Mitarbeiter oder Personen
geschult werden, desto
günstiger wird es für das Unternehmen", erläutert
Ronald Kaiser, Leiter des Bereichs E-Learning bei Saxonia Systems in
Dresden, die
Hintergründe. Für jede Firma lohne es sich aber mittelfristig,
Zeit und Geld in solide Formen des Wissensmanagements zu stecken: Know-how
und Zufriedenheit eines jeden Mitarbeiters seien schließlich
ein wertvolles Gut.
Gerade mit didaktischen Konzepten der Wissensvermittlung
hapert es aber noch in der ganzen Diskussion über die technische
Business-Optimierung durch E-Learning, warnen Kritiker. Die kognitive
Seite gehe im umherschwirrenden
Begriffswirrwarr von Blended Learning, (a)synchronem oder konstruktivistischen
Lernen unter und niemand analysiere, welche Inhalte sich überhaupt
für
das multimediale Aufarbeiten eignen. Instrumente der informationellen
Selbstorganisation und "soziale Software" wie Wikis oder
Weblogs kämen zu wenig
zum Einsatz. "Vor allem die qualitative Gestaltung von E-Learning-Angeboten
lässt in vielen Bereichen sehr zu Wünschen übrig",
bemängelt
Heinz Mandl, Professor für Empirische Pädagogik an der Ludwig-Maximilian-Universität
in München. In Deutschland will das während der Karlsruher
Learntec 2004 im Februar ins Leben gerufene Deutsche
Netzwerk der E-Learning-Akteure (D-ELAN) daher nun das Thema E-Learning aus der "Technologie-Ecke" holen.
Generell ist die Gründung des Interessenverbands, zu dessen Initiatoren
neben Fraunhofer-Instituten und Universitäten Firmen wie IBM,
SAP, T-Systems, SkillSoft, Synergie oder i-world gehören, ein
Zeichen des Heranreifens der Branche. Denn nur, wo es tatsächlich
etwas zu verteilen gibt, bilden sich professionelle Lobbygruppen.
Schweiz unter den Top-Ten der E-Learning-Nationen
Bei einem Vergleichstest
der "Economist Group" im Auftrag von IBM
zum Einsatz von E-Learning-Lösungen anhand konkreter Strategien
zwischen den 60 größten Volkswirtschaften hat die
Schweiz nicht schlecht abgeschnitten. Als besonders erfolgreiche
E-Learning-Länder
gelten laut der im Januar veröffentlichten Studie Schweden,
Kanada und USA. Die Schweiz schaffte mit dem 10. Platz den Sprung
in die Top Ten und liegt damit
vor Deutschland (Rang 17) und Japan (Rang 23). Die Eidgenossenschaft
punktet vor allem bei der Ausbildung und im E-Learning-Einsatz
ihrer öffentlichen
Einrichtungen. In beiden Fällen belegt sie den 7. Platz.
Weniger gut sind die Ergebnisse für die betriebliche Weiterbildung
und das lebenslange Lernen der Gesellschaft.
Fünf
Schritte zur Einführung
von E-Learning im Unternehmen
Aufs Geradewohl lassen sich Online-Lernangebote
kaum sinnvoll und kostensparend in der betrieblichen Weiterbildung
nutzen.
Für die Integration in die
bestehende Unternehmenslandschaft empfehlen Experten wie Professor
Heinz Mandl eine wohlüberlegte und strategische Vorgehensweise,
um die Webplattformen den Bedürfnissen der Nutzer anzupassen.